Area Operativa - I paletti necessari per la riforma

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Area Operativa - I paletti necessari per la riforma

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Pubblicato in carriera _operativa · Martedì 01 Ott 2024 ·  4:45
Area Operativa
I paletti necessari per la riforma

Come sta il negoziato sulla carriera operativa? Diciamo che non se la passa benissimo.

Perché parliamo di questa riforma da decenni?
Per poche, semplici ragioni.
Perché il personale operativo non è più quello che entrava con la terza media negli  anni Ottanta, ma entra ormai solo con la laurea, e imporre a questo  personale gli stessi tempi di percorrenza dei loro avi è fuori dal  mondo.
Perché il personale operativo non svolge quasi più lavori di tipo esecutivo,  ma multiformi e sofisticate attività di analisi di elevato contenuto  concettuale: la possibilità di crescita con il contagocce sono anch’esse  fuori dal mondo.
Perché la forbice retributiva all’interno dell’Istituto si è allargata,  in piena contraddizione con il progressivo livellamento delle  competenze, dei titoli di studio e persino dei compiti assegnati.

Quando la Banca si renderà conto a sua volta che la riforma le è necessaria, sarà sempre troppo tardi.
Perché non può gestire tremila colleghi demotivati, privi di sbocchi plausibili di carriera e  che avvertono che sì, guadagnano più dei neoassunti di altri posti di  lavoro, ma guadagnano meno di chi svolge lavori di pari complessità.
Perché il lavoro cambia ormai costantemente e in modo improvvisi, e la formazione del personale è l’unica leva che le possa assicurare aggiornamento delle competenze e flessibilità gestionale, per svolgere al meglio la propria attività al servizio della collettività.

Il progetto sinora in discussione ha un problema di fondo:  potrebbe funzionare se il personale piombasse tutto da Marte  all'improvviso, ma non può funzionare rispetto a storie,  professionalità, sacrifici, percorsi professionali di un personale che  già esiste e a questa Banca permette di esistere ogni giorno.

Per essere chiari: vanno pure bene i due segmenti del personale, ma i Coadiutori esistenti hanno diritto a un segmento ulteriore e a parte,  che non verrà più alimentato in futuro ma potrà salvaguardare in modo  inequivoco il contenuto professionale attuale, e valorizzarlo in  un’ottica di sviluppo che deve abbracciare tutto il personale. Dal  Segmento Coadiutori, si potrà uscire o per promozioni nell’Area Manageriale, da agevolare con la crescita dei posti a Consigliere e specifici profili per Esperto, o per pensionamento (come oggi, peraltro).

Per essere chiari: il Segmento 2 della nuova carriera, che senza Coadiutori sarebbe inizialmente vuoto, andrà popolato subito attraverso la promozione, con appositi meccanismi selettivi trasparenti, di una parte cospicua del restante personale operativo,  e poi alimentato stabilmente con percentuali che garantiscono a tutto  il personale la possibilità di crescere professionalmente anche  all’interno dell’Area.

Per essere chiari: l’obiettivo di omogeneizzare le mansioni del  personale operativo è comprensibile, ma non può essere realizzato nel  modo che vorrebbe la Banca (“tutti fanno tutto”), e ciò anche senza considerare i Coadiutori. Le mansioni andranno quindi sovrapposte solo in parte tra i due Segmenti "permanenti",  eliminando in toto i compiti esecutivi dal personale del Segmento 2,  che condividerebbe invece mansioni di elevata qualificazione con il  Segmento dei Coadiutori (le uniche comprese nel mansionario di questi  ultimi), come da schema di lato.
Per essere chiari: una quota consistente del personale operativo aspira, a vario titolo, ad avere concrete possibilità di crescita nell’Area Manageriale. Nell’ultimo incontro, la Banca ha detto di non volersi legare le mani con percentuali fisse  nell’alimentazione dell’Area Manageriale. Non bene, dal momento che  altre Amministrazioni definiscono nei concorsi “riserve di posti” per il  personale interno anche pari al 50%. Ma in ogni caso, per un congruo  periodo di tempo (minimo 5 anni) si possano fissare flussi significativi di sovra-alimentazione nei concorsi per Consigliere (riservato ai Coadiutori) e per Esperto (introducendo anche profili idonei a premiare expertise interne che oggi non trovano sbocchi apprezzabili).

Per essere chiari: la riforma deve portare anche a una maggiore equità retributiva in Banca.  Proporre durante gli incontri, come fa la Banca, grafici senza numeri,  senza legenda, in cui occorre una lente di ingrandimento per distinguere  la curva esistente da quella futura tanto si sovrappongono, non è un  modo di dimostrare interesse alla riuscita della riforma, ma l’esatto  contrario. Così  come spacciare per “anticipato” il primo livello biennale previsto a  luglio 2026 (!), e negare pure il premio di reinquadramento per il  personale in servizio (!!).
Così  come immaginare di assumere nei futuri concorsi per diplomati (oggi  Vice Assistenti) al livello stipendiale degli Operai di III jr (che  peraltro aggiungono il premio di produzione di Banconote. che nessun  altro dipendente di Banca percepisce).

Esistono dei paletti sostanziali, insomma. Per questo, alla luce delle risposte negative ricevute all’ultimo incontro, il modello proposto dalla Banca va subito rimesso in discussione,  perché lo sbocco finale sarebbe nessuna riforma, e la conseguente  apertura di una stagione di confronto aspro, che affronteremo con la  serenità di chi sa di essere nel giusto, di non essere condizionato da  fameliche clientele, e di aver sostenuto al tavolo negoziale le stesse  tesi poi scritte nei volantini, ed esposte negli incontri con i colleghi.
Se la Banca è interessata a fare la riforma, convochi subito e discuta il merito delle questioni, senza imporre dall’alto modelli che impediscono soluzioni positive per i colleghi.


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