Commentario al tomo aziendale "Gestione delle risorse umane" (a cura del SIBC)

Di seguito, una sintesi critica, a cura del Sindacato Indipendente Banca Centrale, del recente spot pubblicitario “La gestione delle risorse umane in Banca d’Italia: evidenze e riflessioni sui cambiamenti in corso”.

In un contesto di profondo e rapido cambiamento del modo di vivere e di lavorare, questo commento alla pubblicazione della Banca nasce per la necessità di ragionare anche noi sul modo di gestire le risorse umane in Banca d’Italia. Analogamente a quelle aziendali, queste riflessioni non hanno pretese scientifiche o sistematiche; a differenza di quelle aziendali, sono però basate sull’osservazione e il confronto dialettico continuo con i colleghi. Tenuto anche conto che, fino a quando la Banca non otterrà di arrogarsi anche questo ruolo, è il Sindacato che rappresenta i Lavoratori.

Anticipiamo qui le nostre conclusioni, che ritroverete anche in coda.

Il documento della Banca - un esercizio di auto-valutazione svolto dalla stessa Funzione HR (incredibilmente molto positivo!), e che vogliamo immaginare sarà sottoposto alle valutazioni del Personale - interpreta ogni cambiamento come un’occasione per introdurre, in nome del merito, politiche gestionali volte a selezionare i migliori, i Dirigenti e chi è pienamente uniformato agli obiettivi aziendali. Questi meritevoli di riconoscimenti economici e di carriera, gli altri bisognosi di formazione continua lungo l’arco di tutta la vita professionale, con penalizzazioni per chi non riuscirà a saltare l’asticella posta discrezionalmente dalla Banca.

Il documento aziendale è privo di una analisi critica sul proprio operato. Racconta del benessere organizzativo, quando in realtà il clima aziendale risente di un malcontento che serpeggia a tutti i livelli, tant’è che si dà conto delle indagini effettuate ma non dei risultati del questionario sul clima aziendale. Non a caso mai resi noti. Indirettamente trapela qualcosa, visto che al personale, ai capi e persino in chi ancora non ha finito il rodaggio nell’applicare il nuovo verbo, vengono imputate resistenze. L’eccellenza conseguita è il risultato del contributo di tutto il Personale che “finora” ha sempre assicurato prestazioni elevate in ogni campo, partecipazione e collaborazione. La spinta alla competizione interna pone rischi evidenti ma sottaciuti. Tutto è presentato sotto la luce di una insostenibile autoreferenzialità che stride pesantemente con la realtà attuale della Banca.

Spiace vedere la Funzione HR soccombere a strategie mirate a rivoltare l'organizzazione aziendale per un progressivo disimpegno nei servizi resi al Paese e dover camuffare per coerenti politiche gestionali, tipicamente padronali, con modelli gestionali moderni, più volte richiamati nella stessa pubblicazione.

Spiace per i tanti bravi colleghi della funzione che, al pari dei colleghi delle funzioni nobili, mettono tanto impegno e professionalità.

Riguardo ai cambiamenti epocali attesi, va contrastato l’intento di sminuire il potere contrattuale dei lavoratori nonché porre le basi per ulteriori ridimensionamenti organizzativi. Questi impatteranno non solo sulla forza lavoro, quanto soprattutto sul modello sociale e produttivo delle società evolute. Nel caso dell’IA va ricordato che si basa su tecnologie che necessitano dell’azione, della creatività e del controllo umano. Gli individui sanno svolgere compiti che anche le forme più avanzate dell’IA non sono in grado di replicare. Piuttosto, tendenze verso una progressiva integrazione del lavoro umano dovrebbero spingere a ridurre l'orario delle prestazioni lavorative, con percorsi di graduale adattamente in termini di giorni e ore in cui è richiesto l’apporto umano. Una riduzione dell’orario di lavoro che oggi è sempre più attuale in diversi contesti lavorativi del Paese. Su questo punto, al pari degli altri temi qui trattati, auspichiamo che la Banca e la sua Funzione HR sappiano avere un atteggiamento lungimirante rispetto a cambiamenti così rilevanti di sistema.

La pandemia ha piegato resistenze allo sviluppo e alla capacità di fronteggiare stress sistemici rafforzando flessibilità e resilienza. Purtroppo, nel ripensare processi e organizzazione, la Banca ha mantenuto un modello “gerarchico” verticale e rigido. I cambiamenti introdotti nel modo di lavorare, seppur pubblicizzati sotto le mentite spoglie di un modello decentrato, hanno realizzato un progressivo accentramento dei poteri decisionali e dei compiti rilevanti, decentrando unicamente responsabilità operative e di gestione. E in alcuni casi neppure quelle, perché ben pilotate dal Centro. Ben diverso dal dichiarato modello “umanocentrico” basato su fiducia e autonomia delle persone.

Il cambiamento nel mondo del lavoro

In un contesto instabile molte competenze diventano rapidamente obsolete, richiedendo strategie di riqualificazione, aggiornamento e integrazione delle competenze. Per essere più resilienti e alzare la produttività del personale le organizzazioni dovrebbero stimolare, coinvolgere e dare spazio alle persone, creando modalità di lavoro che diano loro senso e valore. Soprattutto che facciano sentire il lavoratore parte di un sistema e non percepirsi come insignificante pedina di un cambiamento di cui si fa fatica a comprenderne le finalità “umanocentriche”.

Risultano, quindi, incomprensibili le politiche perseguite dalla Banca, tese a indebolire: il senso di appartenenza (cfr. progetti di riforma Area operativa); la coesione e la collaborazione (cfr. sistema competitivo con obiettivi individuali e la scelta di cessare le “collaborazioni” tra strutture); la flessibilità e mobilità del personale, necessaria per attrarre e mantenere talenti (cfr. Divisioni GSP, da cui è impossibile evadere); la valorizzazione e l’autonomia delle persone (cfr. sistema premiale discrezionale e opaco per incentivare e guidare le persone a comportamenti desiderabili).

Destano preoccupazione le risposte alle diverse generazioni del Personale: ai giovani, portatori di valori emergenti e di aspettative di benessere individuale; alle differenti esigenze delle altre generazioni.

L’innovazione consente una maggiore flessibilità e la conciliazione tra vita lavorativa e personale, come lo smart working, il co-working e il cloud-working. Sarebbe un‘opportunità per una nuova idea di prossimità. Concetto applicato pavidamente al nuovo modo di lavorare in Banca, ma utilizzato spavaldamente per edulcorare i recenti progetti di riorganizzazione dei servizi resi dalle Filiali. Infine, l’atteso impatto dell’IA sull’organizzazione del lavoro, riguarderà in prevalenza i cd. “colletti bianchi”. Mentre in Banca si continuano a tagliare le strutture di prossimità creando Dipartimenti su Dipartimenti. Pur volendo sorvolare sui maggiori costi che comportano, ci interroghiamo su quale logica spinge a creare continuamente Dipartimenti mentre la Funzione HR avverte circa l’impatto che l’avvento dell’IA avrà sul futuro del personale dell’Area Manageriale dell’Istituto.

Come cambia la Banca d’Italia

Per avviare un ampio decentramento delle responsabilità sono state realizzati i dipartimenti e ampie riforme gestionali, la revisione dell’Area Manageriale ne ha semplificato la struttura e fintamente responsabilizzato i capi, dando loro strumenti rigidi e pericolosi per apprezzare merito, competenza e per per sostenere la motivazione verso obiettivi aziendali. Strumenti e obiettivi che la Banca vorrebbe ora estendere all’Area Operativa, in cambio di vaghe e discrezionali opportunità di sviluppo professionale che, immancabilmente, verrebbero ben presto riassorbite.

Effetti del cambiamento sulla Funzione HR della Banca

L’obsolescenza delle competenze investe le generazioni anche giovani, esponendole al rischio di spiazzamento rispetto alle esigenze aziendali. La Banca, allineando le competenze del Personale a quelle necessarie nei diversi ruoli, ha puntato a selezioni più qualificate, formazione continua, sviluppo delle capacità e delle competenze che definiscono i comportamenti attesi e consigliati (cfr. AGIRE). Ora l’avvio della mappatura dei mestieri e delle competenze - rivolta a expert e consiglieri senza ruoli organizzativi - prevede che ciascuno svolga un auto-assessment sul proprio livello di competenze, che il Capo diretto può confermare o meno. Introducendo così, unilateralmente, un nuovo strumento di valutazione nei 2 segmenti dei direttivi, alternativo o complementare a quello negoziato e recepito nel RdP.

La Banca vuole cambiare i sistemi gestionali dell’Area operativa, asseritamente attribuendo un peso specifico alla formazione negli incrementi monetari, distribuita nell’intero arco della vita lavorativa. In realtà, il vero cambiamento è nell’introduzione di una discrezionalità retributiva oggi inesistente rispetto alla progressione di base.

Intanto, nonostante il lavoro ibrido risponda all’esigenza di resilienza, concili la vita lavorativa con quella personale e rafforzi la capacità di attrarre e trattenere personale qualificato, emergono tendenze restauratrici poco attente nel rilevare che i vantaggi rispetto a carriere esterne si vanno riducendo nelle progressioni economiche e professionali, nella tipologia e nelle condizioni di lavoro.

Se la Funzione HR si pone l’obiettivo del benessere delle persone e lo sviluppo e l’aggiornamento delle competenze individuali, con soluzioni personalizzate sulle esigenze di “ciascuno”, occorre che innanzitutto prenda atto che al di là delle buone intenzioni che dichiara, le politiche organizzative e gestionali adottate ottengono per l’Area Manageriale risultati opposti a quelli perseguiti.

La valorizzazione delle diversità e l’inclusione

La Banca mira a un assetto organizzativo che valorizzi e faccia sentire incluse tutte le persone. Ma le resistenze al cambiamento prevalgono ancora, nel Vertice della Banca e della stessa Funzione del personale. Vanno infatti in direzione opposta i devastanti messaggi della Delegazione aziendale sulla (scarsa) utilità di fasce importanti del Personale di Filiale, dei coadiutori esclusi dalla selezione straordinaria e dei nuovi non hanno capito che è un grado morto, della generazione di mezzo stritolata da anziani che non mollano posizioni e giovani ansiosi di formidabili carriere, di consiglieri ed expert messi alla gogna del “terzo anno” solo per aver cambiato struttura (in barba alle chiacchiere sul valore della diversificazione delle esperienze).

In un simile contesto, solo una comunicazione efficacemente edulcorata può rallentare lo sfaldamento del patto di fiducia tra Banca e Personale. Trattasi di una comunicazione che vende “sensazioni” e non sostanza. Un tempo si chiamava “fumo” ora, a qualcuno, piace chiamarle “sensazioni” positive.

Le selezioni in Banca d’Italia

Le modalità di selezione sono state interessate da continui adattamenti nell’individuare i requisiti di partecipazione e i contenuti delle prove di concorso per soddisfare i profili ricercati e il reclutamento di professionalità aggiornate. Il reclutamento poggia su concorsi pubblici, ma anche su tirocini formativi, e su borse di ricerca. Nelle selezioni concorsuali sono state introdotte analisi di casi pratici per mettere in risalto abilità nella risoluzione dei problemi, capacità di sintesi e giudizio critico. Al riguardo, sono tristemente famosi il quesito sull’impatto teorico posto ai candidati nel concorso del 2023 per esperti nell’HR, comunicazione e psicologia del lavoro (cfr. volantino del Sibc) e il concorso annullato dall’A.G. (cfr. volantino del Sibc).

Nell’ultimo triennio, a fronte di una partecipazione del 45% di uomini e del 55% di donne, la composizione dei vincitori/idonei registra il 61% di uomini e il 39% di donne. La marcata prevalenza maschile è nei concorsi con qualifiche STEM, nelle borse di studio e nelle fellowship di ricerca, incidendo sulla composizione di genere del personale (a fine 2023, donne al 37,5%). Ma, da una recente analisi fatta in casa, è emerso che lo svantaggio di genere non è riconducibile a come seleziona la Banca, ma a fattori esogeni per lo più legati al sistema educativo. Nulla emerge sulle opportunità offerte alle donne in termini di crescita economica e professionale e di conciliazione vita-lavoro.

Lo sviluppo delle competenze

Il patrimonio di conoscenza e l’apprendimento individuale e organizzativo continuo costituiscono fattori‑chiave per le organizzazioni. La formazione è fondamentale per la crescita professionale, con processi e strumenti che permettono di acquisire, accrescere e mantenere aggiornate conoscenze e competenze utili a svolgere i propri compiti per il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione. Per creare un ambiente favorevole che valorizzi e incoraggi il miglioramento continuo vanno sviluppati programmi di formazione e sviluppo mirati, mentoring, coaching, opportunità di diversificazione.

La Banca ha fatto proprie queste tendenze adattando la formazione alla complessità del contesto e al progresso tecnologico rendendo le persone artefici della propria formazione e con l’evoluzione dei contenuti e delle modalità di erogazione, per un crescente coinvolgimento delle persone. L’offerta formativa è stata rivista per promuovere lo sviluppo delle competenze necessarie a lavorare in contesti dinamici, favorire una cultura orientata alla collaborazione e all’innovazione; sostenere la crescita delle persone lungo l’arco dell’intera vita lavorativa.

Questo quadro, tuttavia, contrasta radicalmente col reale apprezzamento delle esperienze in attività o contesti diversi da quello di provenienza (ancor di più se all’esterno), spesso scarsamente valorizzate o addirittura nocive allo sviluppo professionale del dipendente.

L’incidenza, tra i “livelli al terzo anno”, di personale colpevole di aver preso in parola la Banca sulla “valorizzazione della diversificazione professionale” è a dir poco allarmante.

Il mestiere del Capo

La posizione di capo era (e di fatto è ancora) lo sbocco di percorsi professionali specialistici svolti all’interno di un’unica funzione o unità di base, a garanzia della continuità: i cambiamenti avvenuti stanno mettendo in crisi questa concezione. Con l’esigenza di ridisegnare modelli e processi, il manager ha assunto contenuti e responsabilità nuove, dovrebbe essere chi indica la direzione, ispira e crea le condizioni affinché i collaboratori autonomamente conseguano i risultati attesi.

Il “saper fare”, che permette l’accesso alla posizione funzionale, deve improvvisamente tramutarsi nel “saper far fare”. In virtù della maggiore prossimità ai collaboratori, al capo diretto sono attribuite responsabilità nella gestione delle risorse e nel rapporto con i collaboratori (basato su fiducia, autonomia e responsabilizzazione). Nuove responsabilità sono state assegnate alle posizioni manageriali superiori, dotandole di leve gestionali di natura retributiva e di carriera, in assenza di strumenti di controllo e revisione in caso di valutazioni arbitrarie. Si assumono e si mantengono posizioni senza che vi sia mai un riscontro di effettiva capacità, imparzialità ed equilibrio nel loro utilizzo.

Gli incarichi attribuiti con vacancy avrebbero durata massima di 4 anni, prorogabile di 2, per accelerare l’avvicendamento e stimolare la diversificazione professionale. L’esperienza applicativa ha però dimostrato che in prevalenza assumono posizioni funzionali i candidati interni e sempre più spesso "durano" ben oltre i 6 anni, anche fino alla pensione, per scelta del solo “contraente” forte che le impone.

A questo si aggiunga che gli esiti, a volte non proprio comprensibili, delle stesse vacancies lasciano molto perplessi sulle valutazioni adottate nelle selezioni, non a caso deficitarie in termini di trasparenza (es: manca trasparenza dei punteggi ottenuti in sede di selezione).

I dati a supporto della Funzione HR

La disponibilità ampia di dati HR integrati permetterà l’utilizzo dell’IA per aumentarne le potenzialità informative. Nelle fasi di reclutamento l’IA aiuterebbe a individuare le migliori figure professionali, i dati raccolti tramite la mappatura dei mestieri e delle competenze, feedback e assessment, potrebbero sfruttarsi anche predittivamente per orientare i percorsi di formazione e di sviluppo.

Preoccupa il contributo della Funzione HR per gestire il cambiamento derivante dall’impiego dell’IA, governare gli impatti sul clima aziendale e garantire l’uso responsabile dell’IA nel rispetto dei principi di equità, valorizzazione delle diversità e inclusione. Se già oggi tali principi vengono sistematicamente disattesi, figurarsi cosa potrebbe avvenire con algoritmi definiti dalla Banca che ne giustificherebbero i risultati in quanto migliore soluzione possibile elaborata dall’IA (per definizione priva di etica, buon senso e responsabilità). Temiamo che un utilizzo spinto dell’IA per apparire innovativi all’interno e soprattutto all’esterno possa essere deleteria per la Funzione HR, che fa bene a prevedere ricadute negative sul clima aziendale e sulla disponibilità ad accettare procedure ancora più opache e arbitrarie delle attuali.

Le carriere

In un’organizzazione di tipo gerarchico‑funzionale, come la Banca orgogliosamente si autodefinisce, le progressioni in carriera sono fondamentali per assicurare che tutti concorrano a raggiungere gli obiettivi. Hanno uno sviluppo verticale e scalabile e l’impegno è la determinante di una progressione che può arrivare ai livelli massimi della gerarchia, ciò costituirebbe un potente incentivo e renderebbe la Banca un’istituzione unica.

Con le nuove modalità organizzative assumono importanza considerazioni legate ai risultati del lavoro stesso; conta il raggiungimento degli obiettivi, la precisione nei compiti assegnati, indipendentemente da dove si decida di lavorare (escluse le attività che richiedono la presenza). Nella valutazione dell’operato delle persone i capi hanno anche il compito di attribuire riconoscimenti di natura economica e professionale sulla base del merito. Emergono problemi, rilevati dalla Banca stessa, per la disomogeneità dei comportamenti dei capi nell’esercizio delle discrezionalità a loro attribuite o per non assumersi responsabilità con elevata accountability sociale.

Se anche il riconoscimento del merito consentisse alla Banca di selezionare i migliori, e la realtà ci permette quotidianamente di verificare la fondatezza di tale asserzione, la Banca stessa dovrebbe evitare effetti negativi che si riflettono su clima e performance, motivando anche coloro che non riescono a ottenere gli esiti di carriera desiderati.

E allora i tradizionali traguardi di carriera (crescita retributiva e professionale) vengono sostituiti da quelli più ampi e motivanti centrati sullo sviluppo professionale e personale: piani formativi che si sviluppano lungo tutto l’arco della vita lavorativa. Spetta alla Funzione HR saper proporre adeguati percorsi di crescita, trasmettere la centralità della formazione, prevedere i necessari incentivi (leggasi disincentivi, come il livello al 3° anno o lo stop proposto per gli operativi), soprattutto per le generazioni senior con difficoltà ad accettare una formazione continua.

Formazione e supporto allo sviluppo del capitale umano consentono di sovrapporre al modello gerarchico un’organizzazione orizzontale, con tanti ruoli professionali che possono essere valorizzati in termini economici e organizzativi (leggasi incentivi a non far carriera). Questo dinamismo (orizzontale!) nella vita professionale dei dipendenti favorisce i cambiamenti di lavoro, la rotazione e la mobilità tra funzioni, attività e strutture, costituendo un arricchimento del bagaglio professionale e culturale delle persone, con evidenti effetti sulla crescita delle competenze; inoltre, la mobilità interna facilita la circolazione delle idee e la contaminazione positiva delle migliori prassi di lavoro. Emerge un appagante… più flessibilità per tutti.

L’allungamento della vita lavorativa pone anche il tema del confronto tra generazioni con attese diverse: i più anziani con l’aspettativa del riconoscimento del contributo dato durante la vita lavorativa, i giovani nel veder riconosciuto l’apporto in termini di capacità innovativa. Creare condizioni per confrontarsi e collaborare è una sfida affrontata con leve specifiche (gruppi di lavoro, coaching, mentoring, reverse mentoring) attraverso cui le generazioni possono condividere esperienza e avanzamenti in conoscenza.

Le conclusioni aziendali

L’eccellenza conseguita nel passato ha consentito all’Istituto di essere percepito dai migliori talenti italiani come un centro di attrazione per vari fattori: la sicurezza economica e del posto di lavoro; prospettive di crescita, sia reddituali che di carriera; possibilità di lavorare in un ambiente sano e stimolante. È un risultato che non solo va preservato, ma costantemente monitorato e migliorato. Le riforme, adottate con un approccio “umanocentrico”, hanno avuto elementi imprescindibili: il benessere individuale e aziendale; modalità organizzative più soddisfacenti di vita e lavoro; maggiore attenzione alla sicurezza e salute sul posto di lavoro; politiche di inclusione e riconoscimento dell’impegno individuale; il ruolo dei capi.

Ma il mondo cambia: la crescente concorrenza e l’IA tenderanno a rimettere in discussione il ruolo del lavoratore. Compiti che oggi richiedono un impegno umano saranno rimpiazzati da procedure informatiche più o meno sofisticate. La velocità renderà difficile sostituire i lavori scomparsi e i lavoratori dovranno fronteggiare una crescente incertezza generata da un cambiamento anche radicale delle proprie mansioni. Ciò potrebbe favorire reazioni basate sul rifiuto, come testimoniano indagini e fenomeni come il quiet quitting. Affinché gli avanzamenti tecnologici possano consentire un salto di qualità nell’attività occorre che si creino le condizioni per trovare una complementarità tra contributo tecnico e umano, che solo una moderna Funzione HR può favorire, rafforzando il legame tra impresa e persone che vi lavorano, imprescindibile per ottenere risultati aziendali soddisfacenti.

Le conclusioni del Sindacato Indipendente

Il documento della Banca - un esercizio di auto-valutazione svolto dalla stessa Funzione HR (incredibilmente molto positivo!), e che vogliamo immaginare sarà sottoposto alle valutazioni del Personale - interpreta ogni cambiamento come un’occasione per introdurre, in nome del merito, politiche gestionali volte a selezionare i migliori, i Dirigenti e chi è pienamente uniformato agli obiettivi aziendali. Questi meritevoli di riconoscimenti economici e di carriera, gli altri bisognosi di formazione continua lungo l’arco di tutta la vita professionale, con penalizzazioni per chi non riuscirà a saltare l’asticella posta discrezionalmente dalla Banca.

Il documento aziendale è privo di una analisi critica sul proprio operato. Racconta del benessere organizzativo, quando in realtà il clima aziendale risente di un malcontento che serpeggia a tutti i livelli, tant’è che si dà conto delle indagini effettuate ma non dei risultati del questionario sul clima aziendale. Non a caso mai resi noti. Indirettamente trapela qualcosa, visto che al personale, ai capi e persino in chi ancora non ha finito il rodaggio nell’applicare il nuovo verbo, vengono imputate resistenze. L’eccellenza conseguita è il risultato del contributo di tutto il Personale che “finora” ha sempre assicurato prestazioni elevate in ogni campo, partecipazione e collaborazione. La spinta alla competizione interna pone rischi evidenti ma sottaciuti. Tutto è presentato sotto la luce di una insostenibile autoreferenzialità che stride pesantemente con la realtà attuale della Banca.

Spiace vedere la Funzione HR soccombere a strategie mirate a rivoltare l'organizzazione aziendale per un progressivo disimpegno nei servizi resi al Paese e dover camuffare per coerenti politiche gestionali, tipicamente padronali, con modelli gestionali moderni, più volte richiamati nella stessa pubblicazione.

Spiace per i tanti bravi colleghi della funzione che, al pari dei colleghi delle funzioni nobili, mettono tanto impegno e professionalità.

Riguardo ai cambiamenti epocali attesi, va contrastato l’intento di sminuire il potere contrattuale dei lavoratori nonché porre le basi per ulteriori ridimensionamenti organizzativi. Questi impatteranno non solo sulla forza lavoro, quanto soprattutto sul modello sociale e produttivo delle società evolute. Nel caso dell’IA va ricordato che si basa su tecnologie che necessitano dell’azione, della creatività e del controllo umano. Gli individui sanno svolgere compiti che anche le forme più avanzate dell’IA non sono in grado di replicare. Piuttosto, tendenze verso una progressiva integrazione del lavoro umano dovrebbero spingere a ridurre l'orario delle prestazioni lavorative, con percorsi di graduale adattamente in termini di giorni e ore in cui è richiesto l’apporto umano. Una riduzione dell’orario di lavoro che oggi è sempre più attuale in diversi contesti lavorativi del Paese. Su questo punto, al pari degli altri temi qui trattati, auspichiamo che la Banca e la sua Funzione HR sappiano avere un atteggiamento lungimirante rispetto a cambiamenti così rilevanti di sistema.