L'intelligenza artificiale può salvarci dall'idiozia naturale?

L'introduzione dell’Intelligenza Artificiale in Banca d’Italia si presta a freddure e spiritosaggini che per oggi vi risparmiamo. Almeno in parte.

Mentre il mondo della tecnologia si divide tra sostenitori di ChatGPT e di Google Gemini, e già entrano in scena nuovi players, come DeepSeek (cinese) e Grok (di Musk), in Banca d’Italia, mooolto più modestamente, si assiste al primo braccio di ferro tra ChatSVI e ChatORG: la scorsa settimana, due messaggi a distanza di pochi minuti, con lo stesso contenuto, la stessa nenia iper-prudenzialista sui rischi della tecnologia, ma provenienti (i messaggi) da due strutture diverse, di cui solo una competente sulle questioni informatiche, a dimostrazione che in

Banca il punto chiave non è fare le cose, né tanto meno farle bene, men che meno farle in modo efficiente: è mettere la bandierina.

Il vero peccato è che - come spesso avviene quando si parla di tecnologie da introdurre in Banca - siamo “arrivati lunghi” con i tempi.

Ce l’avessero fatta solo pochi mesi fa, i nostri illuminati dirigenti avrebbero potuto far testare il piano di c.d. sviluppo territoriale all’Intelligenza Artificiale, prima di sottoporlo ai Sindacati, o di farci mettere la firma del Governatore o di spacciarlo per buono al Consiglio Superiore.

Non l’hanno fatto loro, ma - scoop! - lo abbiamo fatto noi. L’IA evidenzia ben 5 punti di contraddizione e criticità nel piano della Banca (l’IA è benevola, noi pensavamo fossero di più):

Disallineamento geografico delle competenze (surplus di personale in alcune sedi e carenze in altre).

L’adozione di misure correttive è lasciata a strumenti generici (mobilità, formazione) senza un piano chiaro e vincolante. Inoltre, il ricorso alla mobilità geografica può creare malcontento o inefficienze, soprattutto considerando l’età media elevata del personale (52 anni).

Contrasto tra specializzazione e versatilità

Il documento punta a una maggiore specializzazione delle Filiali e delle unità interne, ma allo stesso tempo afferma che in alcune realtà le divisioni svolgeranno più funzioni contemporaneamente, con un ritorno alla “multifunzionalità”, in apparente controtendenza con la logica di specializzazione.

Semplificazione come riduzione di personale

La “semplificazione” e l’accentramento di attività (es. segreteria, contabilità) sono esplicitamente finalizzati a ridurre il personale necessario. Questo risulta in contraddizione con il principio di valorizzazione delle risorse umane.

Compiti crescenti vs. organico ridotto

Nonostante la crescita di funzioni, il fabbisogno complessivo di personale viene dichiarato in lieve riduzione. Questa contraddizione solleva dubbi su: la sostenibilità operativa delle nuove funzioni; il rischio di sovraccarico per alcune Filiali; la reale efficacia degli investimenti formativi se non accompagnati da nuove risorse.

Rischi sulla qualità del servizio

La crescente digitalizzazione e razionalizzazione dei servizi al pubblico comportano la soppressione di sportelli, limitazione degli orari, uso su prenotazione. Questo potrebbe impattare negativamente su alcune fasce di utenza (anziani, aree periferiche), in contrasto con l’obiettivo di inclusione finanziaria.

Disallineamento geografico delle competenze (surplus di personale in alcune sedi e carenze in altre).

L’adozione di misure correttive è lasciata a strumenti generici (mobilità, formazione) senza un piano chiaro e vincolante. Inoltre, il ricorso alla mobilità geografica può creare malcontento o inefficienze, soprattutto considerando l’età media elevata del personale (52 anni).

Contrasto tra specializzazione e versatilità

Il documento punta a una maggiore specializzazione delle Filiali e delle unità interne, ma allo stesso tempo afferma che in alcune realtà le divisioni svolgeranno più funzioni contemporaneamente, con un ritorno alla “multifunzionalità”, in apparente controtendenza con la logica di specializzazione.

Semplificazione come riduzione di personale

La “semplificazione” e l’accentramento di attività (es. segreteria, contabilità) sono esplicitamente finalizzati a ridurre il personale necessario. Questo risulta in contraddizione con il principio di valorizzazione delle risorse umane.

Compiti crescenti vs. organico ridotto

Nonostante la crescita di funzioni, il fabbisogno complessivo di personale viene dichiarato in lieve riduzione. Questa contraddizione solleva dubbi su: la sostenibilità operativa delle nuove funzioni; il rischio di sovraccarico per alcune Filiali; la reale efficacia degli investimenti formativi se non accompagnati da nuove risorse.

Rischi sulla qualità del servizio

La crescente digitalizzazione e razionalizzazione dei servizi al pubblico comportano la soppressione di sportelli, limitazione degli orari, uso su prenotazione. Questo potrebbe impattare negativamente su alcune fasce di utenza (anziani, aree periferiche), in contrasto con l’obiettivo di inclusione finanziaria.

Mica male, eh? Molto più vicina alle osservazioni del SIBC e della FALBI, che alle chiacchiere vuote dell’Amministrazione.

Non sappiamo voi, ma noi ci sentiremmo molto più garantiti essere governati dall’Intelligenza Artificiale che dall’Idiozia Naturale con la quale vengono ideati i piani organizzativi in Banca d’Italia.

Questo per dire che sì, sarebbe opportuno un uso massiccio dell’IA, ma soprattutto a livelli dirigenziali molto alti, in cui chiaramente appaiono oggi ampiamente deficitari i necessari requisiti di logica, consapevolezza e coordinamento. Una bella cura ricostituente, in poche parole.

L’impressione è che invece la Banca - sempre in modalità Idiozia Naturale - voglia usare l’IA in un’ottica di risparmio, cercando di cambiare mansioni a colleghi soprattutto operativi.

Se così fosse, attendiamo la Banca alla prova della modernizzazione.

Sarebbe assai curioso chiedere al personale di utilizzare e guidare in modo responsabile strumenti altamente sofisticati, che necessitano di “adeguate conoscenze sul loro funzionamento e della consapevolezza dei loro rischi e limiti” e da usare “accertandosi dell’accuratezza delle informazioni” “consultando fonti diverse”, “assicurano che queste non veicolino contenuti inappropriati o discriminatori” e avendo cura di “eliminare dalla documentazione e dalle risposte ottenute i dati personali che la Banca non è autorizzata a trattare”.... insomma tutto questo, e mantenendo ancora retribuzioni-avanzamenti-responsabilità ancorate ai tempi di quando si entrava con la terza media.

Anche qui, non ci resta che condividere in toto la valutazione dell’Intelligenza Artificiale

Sproporzione tra richieste e inquadramento

a) Chiedere competenze avanzate (digitali, critiche, etiche, legali) a personale con inquadramenti legati a un passato in cui bastava la terza media è incoerente.

b) Si sta di fatto alzando il livello della mansione (upskilling), senza riconoscerlo né economicamente né formalmente. Questo può configurare: